Der Engpass liegt meist zwischen den Projekten
Die Projektpläne eines Unternehmens können für sich betrachtet sauber aufgebaut sein, aber trotzdem miteinander kollidieren. Wenn mehrere Vorhaben gleichzeitig dieselben Personen, Systeme oder Freigaben benötigen, führt das schnell zu Problemen. Hier ist dann eine zentrale Multiprojektmanagementsoftware sinnvoll, die den Status sowie Kapazitäten und Prioritäten gemeinsam betrachtet und dadurch auch Abhängigkeiten sichtbar macht. Dabei müssen auch angekündigte, aber noch nicht gestartete Projekte berücksichtigt werden. Erst aus dieser Gesamtsicht wird sichtbar, warum ein Projekt wartet, obwohl sein eigener Zeitplan keinen Fehler zeigt.
Eine Projektliste ist noch kein Portfolio
Durch eine vollständige Liste wird ein Überblick geschaffen. Eine Auswahl ist dadurch aber noch nicht getroffen. Bei einem guten Portfoliomanagement muss bewertet werden, welche Vorhaben zum selben Zeitpunkt sinnvoll und ausführbar sind. Das Kernproblem vieler Organisationen ist, dass mehr Projektarbeit stattfindet als Menschen und Budget bewältigen können. Es ist daher wichtig, eine belastbare Rangfolge mit wenigen einheitlichen Kriterien zu schaffen. Dabei muss unter anderem zu erkennen sein, welcher Nutzen von einem Projekt zu erwarten ist und welches Risiko damit einhergeht. Der Ressourcenbedarf und mögliche gesetzliche Fristen müssen ebenfalls berücksichtigt werden.
Auch zwingende Abhängigkeiten zu anderen Vorhaben gehören in die Bewertung. Werden Kriterien erst in der Konfliktsituation festgelegt, gewinnt häufig das lauteste Anliegen. Eine vorher vereinbarte Bewertungslogik macht Entscheidungen nachvollziehbarer und erleichtert auch das begründete Verschieben eines grundsätzlich guten Projekts.
Kapazität besteht nicht nur aus Arbeitsstunden
Es ist nicht zielführend, die gesamte Arbeitszeit der Angestellten für Projekte zu verplanen. Schließlich sind zwischendurch immer wieder Abstimmungen erforderlich, es gibt weitere Aufgaben im Betrieb und auch ungeplante Störungen können die tatsächlich zur Verfügung stehende Zeit reduzieren. Hinzu kommen noch Urlaub und Krankheit, wofür unbedingt ein Puffer vorhanden sein sollte.
Bei der Planung sollten mindestens folgende Belastungen sichtbar sein:
- laufende Aufgaben außerhalb von Projekten
- bereits zugesagte Projektarbeit
- notwendige Abstimmungs- und Freigabezeiten
- fachliche Engpässe bei einzelnen Schlüsselpersonen.
Pauschale Prozentwerte helfen nur begrenzt, weil Rollen unterschiedlich belastet sind. Aussagekräftiger ist eine Planung nach Fähigkeiten und Zeiträumen. Sie muss außerdem bekannte Abwesenheiten früh einbeziehen. Ein freier Mitarbeiter ersetzt keinen Spezialisten, dessen Wissen für drei Vorhaben gleichzeitig gebraucht wird.
Einheitliche Statusregeln schaffen Klarheit
Statusmeldungen verlieren ihren Wert, wenn jedes Team Begriffe anders verwendet. „Fast fertig“ kann einen ausstehenden Test, eine fehlende Freigabe oder mehrere Wochen Restarbeit bedeuten. Verbindliche Kriterien für grün, gelb und rot reduzieren solche Interpretationen. Ebenso wichtig ist eine klare interne Kommunikation, damit Änderungen nicht nur im Projektkreis bekannt bleiben. Ein sinnvoller Status nennt Ursache, Auswirkung und nächste Entscheidung. Dazu gehört auch ein Termin für die erneute Prüfung. Lange Tätigkeitsberichte sind dafür nicht nötig. Wer lediglich vergangene Arbeit aufzählt, liefert noch keine Steuerungsinformation. Der Blick sollte auf Abweichungen, drohenden Engpässen und Entscheidungen liegen, die zwischen mehreren Projekten abgestimmt werden müssen.
Regelmäßiges Stoppen hält das Portfolio beweglich
Ein Projektportfolio wird nicht allein durch neue Starts gesteuert. Es muss auch in festen Abständen entschieden werden, welche Vorhaben pausieren, kleiner werden oder enden. Gründe können veränderte Unternehmensziele, fehlende Kapazitäten, neue Risiken oder ein gesunkener Nutzen sein. Bereits investierte Arbeit ist kein Grund, nicht zu prüfen und stur weiterzumachen. Unter Umständen kann es trotz der bereits erfolgten Investitionen sinnvoll sein, ein Projekt zu stoppen.
Freiwerdende Ressourcen sollten anschließend bewusst neu zugeteilt werden. Diese Disziplin verhindert, dass die Projektlandschaft trotz guter Planung erneut überlastet wird.